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INTRODUÇÃO

Assisti a uma palestra de um grande e renomado especialista em gerenciamento de projetos, na qual, chegado o momento do gerenciamento da qualidade, após brilhantes exposições sobre as demais práticas do gerenciamento de projetos, declarou ter pouco a falar a respeito, exceto que é fundamental que sejam definidas as métricas e realizadas auditorias da qualidade.

Autor: Eng.  Antonio Jorge Gordilho 

 

Para os iniciantes em gerenciamento de projetos ficou a impressão de que o suficiente são as métricas e as auditorias; para os experientes em gerenciamento de projetos ficou a impressão de que haveria mais a se dizer. Para os gerentes da qualidade de projetos ficou a impressão de que lhes cabe uma dura e longa missão junto aos gerentes de projetos, e ao próprio gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo, visto que o significado real do gerenciamento da qualidade em projetos ainda não é bem compreendido.  

 

 

 Este, digamos, descompasso entre conhecimentos existentes sobre Top Stars  como escopo, tempo, custos, aquisições e integração, e sobre o gerenciamento da qualidade de projeto, não era, note-se, casual, ou seja, atribuível àquele palestrante em particular. Sempre foi assim, desde que o gerenciamento da qualidade surgiu como método gerencial organizado durante a segunda guerra mundial.  Não nos esqueçamos da célebre “ descoberta “ do genial Deming, pelo povo norte-americano e depois pelos demais países do ocidente, após ser entrevistado pela TV dos Estados Unidos em 1980.  Ao que se vê a descoberta continua. A partir daquele momento em que a qualidade do produto norte-americano era questionada, o gerenciamento da qualidade se alastrou. Métodos de gestão arcaicos foram questionados e uma grande energia de choque foi gerada entre os questionadores, os especialistas da qualidade e as altas administrações das organizações, e os gerentes das diversas áreas.        

 

 Estamos em uma era pós choque da qualidade. Houve tanto desgaste que muitos especialistas, embora prescrevendo o mesmo remédio, passaram a empregar nomes novos : gestão, sistema de gestão , gestão por processos e seis sigma ,  em lugar de TQC , GQT , gerenciamento da rotina e melhoria contínua. Até mesmo o termo qualidade, por incrível que pareça, ficou meio passado. O desgaste provocou uma situação indesejável: apesar dos grandes avanços em nosso país, em termos de qualidade de gerenciamento, é surpreendente o número de organizações e gerentes que de fato não praticam, ou que não têm o conceito correto de melhoria contínua, apenas para dar um exemplo.    

 

 Eis que surge a sabedoria do PMI.  Envolve o gerenciamento da qualidade e faz desta uma das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, junto com Integração, Escopo, Tempo, Custos e outras. Estabelece o processo de gerenciamento da qualidade e dá-lhe autoridade a ponto de afirmar, com absoluta lógica, que o Plano de Gerenciamento do Projeto só pode ser emitido após o gerenciamento da qualidade. Afirma que todos os processos devem informar à qualidade, e também que esta deve auditar todas as áreas do projeto e à ela própria. São ingredientes já empregados na gestão de empresas e que geraram desgaste e desconhecimento onde o conhecimento é essencial. Mas são também ingredientes vitais para o sucesso do projeto.

 

 Assim, dentro do mais autêntico princípio descrito no “Ativo de Processos Organizacionais”, que dispõe para uso o conhecimento adquirido anteriormente, este artigo vem apresentar um pequeno resumo do gerenciamento da qualidade de projetos, buscar a eliminação de  incompreensões, conclamar as organizações de projetos a melhorar o baixíssimo índice de projetos com plano de gerenciamento da qualidade formalizado ,10 %, e finalmente estimular os gerentes de projetos a dominarem e abraçarem decididamente a qualidade.  


 PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETOS

 Se existisse um desafio do tipo resumir em poucas linhas todo o conhecimento do gerenciamento da qualidade de projetos poderíamos dizer que se trata de:
 

  • Identificar o nível da qualidade aceitável para as partes interessadas;
  • Saber como será medido este nível da qualidade, por quem, como e quando;
  • Assegurar a determinação de tudo que for necessário para que o nível da qualidade seja atendido;
  • Por em prática e assegurar tudo isso.


A qualidade nasceu e se expandiu a partir da relação cliente x fornecedor. Esta origem, sua razão de ser, bem como suas funcionalidades que foram sendo adicionadas, fazem dela uma ciência cuja característica é ter que se unir a outras para cumprir sua missão e apoiar o cumprimento das missões das outras. O gestor da qualidade vai, na relação com os demais, além de uma simples interface; mais que isso, opera na e com a outra área ou processo. Exige do outro mais que um cliente interno; muitas vezes obriga, o que, é claro, não é bem aceito em organizações de baixa maturidade, sendo geradas dificuldades e resistências que, não raro, inviabilizam a gerência da qualidade e o que lhe cabe fazer.

 

Os projetos são criados para gerar resultados frente
às necessidades. Quem tem essas necessidades são as partes interessadas; são em geral os clientes, a força de trabalho, os acionistas, fornecedores, comunidades, reguladores e grupos diversos. São indivíduos com interesse no desempenho do projeto ou organização, e no ambiente em que opera.

 

O PMBOK cita a seguinte definição de qualidade: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz às necessidades (ASQ 2000). Entretanto, no contexto de projetos, onde é sempre preferível a situação mais concreta possível, falar em requisitos é mais adequado, indicando-se a definição da NBR ISO 9000: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Requisitos são necessidades ou expectativas expressas geralmente de forma obrigatória ou implícita.

 

Os projetos são constituídos por processos. A definição desses processos pode ser mais ou menos clara, detalhada ou tangível conforme o porte do projeto. Os processos podem ser agrupados em duas vertentes: a dos processos que se destinam a especificar e criar o produto do projeto, e a dos destinados a gerenciar o projeto, entre estes o processo de gerenciamento da qualidade.

 

Identificadas as necessidades das partes interessadas, elas devem ser transformadas em metas e requisitos. É este o início do processo de planejamento da qualidade, o primeiro dos três processos do gerenciamento da qualidade:

  • Planejamento da Qualidade de Projeto: identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e determinação de como  satisfazê-los;
  • Garantia da Qualidade de Projeto: aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos;
  • Controle da Qualidade de Projeto: Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

 

Pode-se perceber que por suas naturezas esses três processos têm um grande grau de interação com todos os demais. Além disso, o gerenciamento da qualidade é inter-funcional em boa parte de suas atividades. Reportando-nos ao início do texto essa interação e inter-funcionalidade será tanto melhor quanto melhor for a cooperação de todos os responsáveis.

 

CONCLUSÃO

Diz-se sabiamente que aquilo que é responsabilidade de todos acaba sendo responsabilidade de ninguém. Entretanto a sabedoria da frase não pode alimentar o equívoco de afirmar que “não tenho nada com isso, o responsável é o gerente da qualidade”. De fato a responsabilidade pelo gerenciamento da qualidade deve estar definida, mas todos no projeto devem estar cientes de que suas atribuições incluem suas funções específicas, acrescidas das funções pertinentes relativas aos processos do gerenciamento da qualidade.

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