O caminho trilhado para se alcançar um estágio reconhecido como “de maturidade” , em qualquer setor, é demorado, não linear, imprevisível , e geralmente imperceptível ao longo da trajetória. Chega-se lá, felizmente, ainda que com perda de vista da própria trajetória percorrida. Entretanto, ao se chegar ao novo estágio, ou ao se estar tão próximo dele que se consegue percebê-lo e sentir sua falta, traz compreensão e amplo entendimento do que se passa, o olhar para o caminho percorrido.

 

Estamos diante de uma nova fronteira em gerenciamento de empreendimentos, a execução de projetos. O termo “líder de projetos” , cada vez mais empregado no contexto de projetos e até de operações rotineiras, é um exemplo de alcance – ou prenúncio disso – de um novo estágio de maturidade neste ponto. Cabe aos que desempenham esta função fazer com que planos, projetos, procedimentos e instruções e o que mais tenha sido produzido pelo planejamento, sejam realizados. Vale portanto a pena, observar, ainda que sem aprofundamento, o caminho em que se está, nesse caso, considerando como ponto de partida um século atrás.

 

 

É difícil imaginar alguém mais apedrejado na história da gestão do que Frederick Taylor, o engenheiro precursor da administração. Seus ensinamentos e métodos foram reunidos sob uma alcunha pouco lisonjeira: “ taylorismo”. Taylor é mal quisto à esquerda, pelos seus critérios de tempos e movimentos, e à direita por ser acusado de retirar dos trabalhadores a possibilidade ou expectativa de darem algo mais do que o trabalho braçal em prol da produtividade e da qualidade. Pois retiremos deste contexto belicoso um pensamento de Taylor: o planejamento é diferente da execução.

Já se sabe há pelo menos quatro décadas que o planejamento estratégico e a estratégia gerada apresentam deficiências de implementação, sendo este o principal motivo de falhas nestes casos, e o próprio fato gerador do surgimento do conceito de gestão estratégica e de  Balanced Scorecards. Larry Bossidy, ex-CEO da Honeywell International, Allied Signal e outras, há muito insiste que a execução é a fase de maior despreparo, da perda de prazos, e de desalinhamento entre o realizado e o planejado. Às suas idéias juntou-se o consultor e palestrante Ram Charan, tendo ambos publicado em co-autoria o livro : “ Execução – a disciplina para atingir resultados”.

Busca-se demonstrar que planejamento e execução são um par de funções que necessitam de igual atenção, suporte metodológico e desenvolvimento mediante educação e treinamento, e que com a predominância da divulgação das boas práticas de planejamento esta igualdade de atenção ainda apresenta lacunas. Os líderes de projeto, ao se defrontarem com o desafio da execução, terão que ser competentes o suficiente para fazer com que pessoas e recursos tenham o seu melhor rendimento. Ora, os métodos e técnicas de gerenciamento em projetos, sobretudo em planejamento, alcançaram enorme avanço e difusão. Mas há escopos a serem realizados ou executados. São necessários métodos e técnicas de controle, liderança e solução sistemática de problemas, e isto constitui ainda uma necessidade nas boas práticas que têm sido divulgadas. É preciso desenvolver os líderes de projetos neste sentido.  
 

 

Antonio Jorge Gordilho,MBA: Engenheiro civil ( UGF ) e mestre em engenharia de produção Coppe/UFRJ;Especialista em gerenciamento de projetos FGV ( MBA – PROMINP -ênfase em gerenciamento da qualidade).Professor autor da FGV online, com as publicações ( cursos) : “ Diagnóstico empresarial ”  e “ Elaboração de propostas de projetos de consultoria ” . Autor do livro  “ O supervisor -  a dimensão supervisional na empresa” . Professor de pós-graduação de gerenciamento de projetos da UNIFOA . Consultor e instrutor de treinamento de grandes empresas: Petrobras, Anvisa, Riopol, Crea-RJ , Universidade Corporativa do Sebrae Nacional e outras. Diretor do Inexel – Consultoria e treinamento em gestão e supervisão. 

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