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Após completar mais de 20 anos gerenciando projetos em diversos segmentos, posso com segurança afirmar que as atividades humanas estão sempre fundamentadas em projeto. Nitidamente, todas as mudanças ou processos evolutivos nas empresas acontecem através de projetos ou programas, muitas vezes identificados com outros nomes.

A grande questão e paradoxo é que, apesar de termos a mente razoalvemente organizada, nos permitindo separar nossos “projetos” em momentos específicos (fases), nem sempre temos as habilidades, atitudes e conhecimento formal para executá-los de forma a alcançar o resultado esperado.

Nos ambientes corporativos onde costumo realizar consultoria em gestão e planejamento empresarial, usualmente, encontro três culturas distintas na maneira como os projetos são encarados, estruturados e endereçados organizacionalmente.

 

O pior cenário possível é aquele onde os projetos são feitos sem padronização e diretrizes corporativas e seus resultados são de difícil mensuração e avaliação. Os líderes de projetos, nesse caso, não possuem as competências necessárias para gerenciá-los de acordo com as boas práticas, e normalmente são gerentes funcionais, levados a assumir a função de Gerente de Projetos. No entanto, eles não demonstram prática, atitudes e perfil de gerentes de projetos.

Há também ambientes corporativos que, na busca de alinhamento às exigências do mercado corporativo, iniciam movimento de capacitação de funcionários em gerenciamento de projetos e, dentro de sua política de recrutamento e seleção, passam a exigir experiência comprovada e/ ou certificações que atestem conhecimento na matéria. No entanto, embora em seu quadro encontremos inúmeros profissionais certificados, a ausência de uma cultura organizacional em gerenciamento de projetos fica claramente comprovada, faltando padronização e uma metodologia corporativa alinhada ao plano estratégico. Não há um claro processo para a seleção e priorização de projetos. Nesse ambiente, costumamos encontrar Escritórios de Projetos, Programas ou Portfólio de Projetos (PMO). No entanto, os mesmos atuam, na prática, apenas como uma Controladoria de Projetos, preocupados apenas com prazos de entrega e custos. Essas estruturas são vistas pelos gerentes de projetos como estruturas burocráticas e que somente cobram relatórios e resultados, e que nada contribuem para a melhoria dos processos e nem para o nivelamento de boas práticas, tornando-se, de fato, obstáculos para os gerentes de projetos.

O terceiro cenário, ainda raro de se encontrar, embora em expansão, é o das organizações / corporações que já alcançaram, no mínimo, uma maturidade em gerenciamento de projetos, além de terem a consciência nítida de que há uma direta relação entre os resultados empresarias e a presença de uma cultura em gestão e planejamento de projetos. PMO’s dessas organizações são cúmplices e parceiros de todo o quadro de gerentes de projetos, ajudando-os na adoção de padrões definidos por uma metodologia de gerenciamento de projetos alinhada aos negócios da organização. Além disso, essa estrutura é a responsável pela evolução da cultura e formação de talentos em gerenciamento.

Poderíamos, ainda, mencionar um quarto cenário, representado pela total falta de cultura no tema. Por esse motivo excluído dessa introdução.
Quando uma empresa incorpora em seu pensamento – ou em seu DNA empresarial, uma gestão projetizada, seu desempenho melhora e sua vantagem competitiva acelera.
A última pesquisa sobre o atual estado da profissão de gerente de projetos, realizada pelo PMI (PMI’s Pulse of the Profession) e publicada no primeiro trimestre de 2015, envolveu amplo levantamento global e nos mostra alguns importantes dados.
Nas empresas de elevado desempenho e resultado, as metas dos projetos são alcançadas numa proporção 2,5: 1, em relação as organizações de baixa performance. Considerando a mesma análise, nas empresas de alto rendimento, há nada mais nada menos do que 13 vezes menos prejuízo financeiro no resultado dos projetos.

Muito embora tenhamos números expressivos e significativos quanto aos resultados positivos alcançados em projetos geridos por organizações de alto rendimento e cultura, a pesquisa deixa claro que ainda há muito que fazer, globalmente, para que uma cultura projetizada seja implantada nas corporações. 

 

Na pesquisa, apenas 55% das organizações concordam que a adoção de boas práticas de gerenciamento de projetos adicionam valor e resultado aos negócios. O que, de certa maneira surpreende, é notar que esse resultado pouco evoluiu desde 2012.

Dados levantados mostraram que para cada US$1.00 gasto em projetos, numa média global, perde-se US$0.12 pela falta de processos adequados de gerenciamento de projetos. Apesar de todos os esforços, a taxa de sucesso nos projetos têm se mantido constante: 64%.

 

 

Nesse estudo, nota-se que a maior diferença entre as organizações de alto versus baixo rendimento, diz respeito à presença de políticas efetivas para a melhoria da Cultura Organizacional, Talento Individual e Processos.

O grande ponto para essa mudança e evolução da maturidade se traduz no acrônimo PMO – Project Management Office. 

Essa estrutura deve ter e assumir, sempre, não só o papel de controladoria, mas também as funções de:

  • Formulador da metodologia organizacional de gerenciamento de projetos, programa e portfólio de projetos;
  • Colaborador, apoiador e formador de competências em gerenciamento de projetos / programas / portfólio de projetos; e
  • Centro de Excelência nas boas práticas de gerenciamento de projetos.

O gráfico abaixo mostra qual o peso da influência da cultura organizacional em gerenciamento de projetos, considerando o nível de performance alcançado pelas empresas.

Quando analisamos os projetos bem sucedidos (64% deles), constata-se que a grande maioria tem consciência de que o alcance das metas se deve à existência de fatores, ou componentes, que compõem a “cultura em gerenciamento de projetos.”

Veja a seguir:

Portanto, o PMO é uma peça chave para que uma empresa evolua sua percepção e maturidade em gerenciamento de projetos.

O que podemos destacar pela análise feita nessa pesquisa, é que a presença de um PMO está diretamente associada ao resultado positivo dos projetos.

Nas primeiras linhas desse artigo, destacamos que a taxa de sucesso alcançada pelos projetos foi de 64%, número muito próximo ao percentual de existência de PMOs nas empresas pesquisadas. Veja o resultado da pergunta ao lado.

 

Estrategicamente, a existência de uma cultura orientada por um PMO, garante que a maioria dos projetos em andamento, tenha sido avaliada e aprovada com base em indicadores de aderência à estratégia da empresa.

De fato, a formulação de indicadores e seus critérios de pontuação são funções, usualmente, atribuídas ao gestor / coordenador do PMO.

Um dos mais eficientes gráficos que reproduz a consolidação da pontuação comparativa de indicadores das propostas de projetos, pode ser visto abaixo. Trata-se do Gráfico de Bolhas.

Nesse exemplo, a proposta de projeto de número 4 é o mais bem classificado considerando os três indicadores formulados: Impacto no Negócio, Facilidade de Implantação e Valor Relativo do Projeto – representado pelo eixo z (circunferência das esferas). As propostas de número 2 e 5 também devem ser aprovadas, pois estão localizadas no quadrante verde, e estão praticamente empatadas.

No exemplo acima, cada indicador teve seu peso estratégico definido, e foi formado pela composição de três critérios valoráveis. Veja abaixo:

Mais uma vez destacamos e alertamos os altos executivos, a necessidade de formar uma cultura organizacional em gerenciamento de projetos, programas e portfólio de projetos.

Os dados apresentados são extremamente significativos, ainda mais se considerarmos que 49% das empresas levantadas possuem faturamento anual médio superior a US$ 1 bilhão.

Se imaginarmos a perda média levantada de US$ 0.12 a cada US$ 1 – ou seja, 12% pela falta de processos e boas práticas em gerenciamento de projetos, podemos inferir que, em média, cada empresa joga fora US$ 120 milhões. Se considerarmos que a taxa de insucesso dos projetos atinge 36% e que o universo da pesquisa alcançou 2.800 líderes de projetos de empresas de todos os continentes, as perdas mundiais devido a falta de uma cultura apropriada em gerenciamento de projetos podem chegar a centenas de bilhões de dólares por ano.

Num mundo onde o crescimento do PIB mundial deverá permanecer entre 3,6 a 3,9 % ao ano até 2019, a redução dessas perdas pode significar a diferença entre “crescer” ou “encolher”.

Qual será a sua opção e decisão?

PMOJoão Gabriel Diniz Santos
Vinte e dois anos de experiência em gerenciamento de programas, projetos, implantação e
operação de PMOs, em diversos segmentos de mercado, a saber:

-- Mega Eventos Esportivos – 5º Jogos Mundiais Militares – RIO2011

-- Tecnologia da Informação e Comunicação

-- Construção Civil e Meio Ambiente

-- Cultura e Divulgação Científica

Prêmios Concedidos: Medalhas de Honra ao Mérito Desportivo Militar e Medalha do Mérito
Tamandaré.

 

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